00:00:09: Willkommen zu einer neuen Folge bei Kundenzentriert, dem Podcast für Kundenzentrierung, agile Führungen und zeitgemäße Organisationsentwicklung.

00:00:25: Frag eine Führungskraft was ihre wichtigsten Aufgaben sind und sie wird dir immer antworten mein Team entwickeln klare Richtung vorgeben Kompetenzen aufbauen Eine Kultur schaffen in der Menschen wachsen können.

00:00:37: frag aber dieselbe Führungskraft womit Sie die letzte Woche die meiste Zeit verbracht hat und die Antwort sieht meistens ganz anders aus.

00:00:44: Und genau diese Lücke ist das Thema heute.

00:00:47: Meterziele in der Führung, was sie sind, warum Sie auf der Strecke bleiben und was das langfristig kostet.

00:00:54: Steigen wir mal kurz ein.

00:00:56: Leadership versus Management.

00:00:57: nochmal als kurze Hinführung auf das Thema.

00:01:00: Du weißt ja, Management ist die Art und Weise, die Dinge richtig zu tun hingegen.

00:01:06: Leadership ist es, die richtigen Dinge zu tun.

00:01:10: Der Unterschied liegt im Detail, also die Dinge richtig tun.

00:01:13: Im Management bedeutet ja sehr häufig Prozesse steuern, KPIs tracken, Ressourcen einteilen, Probleme lösen, also nah dabei sein.

00:01:22: Orientierung geht da in deiner Führungsverhalten Richtung Effizienz, Kontrolle und Stabilität – du willst das Ding am Laufen halten!

00:01:30: Der Zeithorizont ist immer dann auf heute ausgerichtet, die Woche vielleicht noch das Quartal.

00:01:35: Leadership, also Die Dinge richtig TUN heißt Richtung geben Vertrauen aufbauen, Menschen entwickeln, Sinn stiften.

00:01:44: Deine Orientierung geht in die Richtung Wirksamkeit, Wachstum, Zukunftentwicklung und der Zeit auch heutzutage ist dann eher auf Monate oder Jahre ausgerichtet oder auch längere Zeiträume.

00:01:57: Beide Eigenschaften oder Fähigkeiten werden gebraucht.

00:02:00: aber die meisten Führungskräfte verbringen achtzig bis neunzig Prozent ihrerzeit im Management-Modus selbst Geschäftsführende gerade Mittelstand.

00:02:09: Das ist teilweise ein persönliches Problem, aber oftmals auch ein Systemproblem.

00:02:14: Es wird sogar oft von dem System gefordert.

00:02:16: Ich kenne das aus meinem ganzen Gespräch mit den Führungskräften der sagen ja unsere Geschäftsführung erwartet dass wir im problemen bei einer produktion auftauchen dass ich als Standortleiter dort vor Ort bin Obwohl ich als Standortleitender gar nichts ausrichten kann, weil es gibt eine Produktionsleitung.

00:02:31: Es gibt den externen Dienstleister der dann die Reparaturen durchführt und es gibt Technikleitung.

00:02:36: also es sind genügend Kompetenzen da.

00:02:39: was kann denn ein Standortverantwortlicher noch tun außer Kaffee und Schnittchen reichen?

00:02:44: aber das gehört eben dazu einen guten Ton dass man dabei ist dass man den Blick darauf hat dass man die Kontrolle ausübt.

00:02:49: ja und die Führungskräfte eben der obersten Ebene Geschäftsführende leben das eben sehr häufig vor.

00:02:55: wie oft höre ich von Abteilungsleitern, Standortleittern.

00:02:59: Dass sie sagen ja die Geschäftsführung ruft dann ständig an und wir wissen was ist mit Kunde A?

00:03:03: Was ist mit Produktion Schritt B?

00:03:05: Was es mit Mitarbeiter C?

00:03:07: also Sie wie wir so sagen mischen sich auch wirklich dann oft in das Geschäft ihrer Führungskräfte auf der Ebene eins zwei oder drei ein obwohl es gar nicht ihr Job ist.

00:03:18: Also wer dauerhaft im Management Modus hängt verliert die Führungen im wörtlichen Sinne und das erleben wir eben sehr häufig.

00:03:26: Und hören es in Gesprächen, dass also selbst Geschäftsführende sagen ja Wir hatten schon längst vor das und eigentlich müssten wir mal unbedingt und wir haben gar nicht im Blick Das so.

00:03:35: Themen wie Nachwuchsentwickler also Führungskräfte Entwicklung im Bereich Kompetenz Modelle usw.

00:03:42: Also all diese Dinge die strategisch sinnvoll sind werden oft nachrangig oder eben halbherzig oder eben nicht in der Vollständigkeit durchgeführt wie gewünscht.

00:03:51: Gehen wir mal auf das Thema Metaziele.

00:03:54: Meta kommt aus dem Griechischen bedeutet darüber hinaus oder auf höherer Ebene, ein Metaziel ist kein Ziel für einen bestimmtes oder sehr konkretes Ergebnis und dann ein Ziel für das System, dass Ergebnisse erzeugt.

00:04:06: Das ist ein großer Unterschied.

00:04:07: ja wenn ich ein Ziel Für eine Ergebnis habe heißt es Ich bin als Führungskrafte verantwortlich, dass wir eine Produktion den Output generieren oder die Fehlerquote minimieren Oder die Qualität erhöhen oder das Verkosten reduzieren Bin nicht aber eher Lieder.

00:04:21: dann ist mein Ziel, Ausrede auf das System des Ergebnisse erzeugt.

00:04:27: Das heißt ich führe meine Mitarbeitenden so und entwickel sie so dass diese Mitarbeiter genau diese Punkte erreichen Qualitätssteigerung, Kostenreduktionen, Fehlerminimierung die ich nun aus sozusagen systemisch bedinge durch meinen übergeordnete Metaziel.

00:04:44: Konkret ein Umsatzziel ist ein Ziel.

00:04:47: Ein Metaziel dahinter lautet, ich baue ein Team auf das diesen Umsatz ohne mein Zutun erreicht.

00:04:55: Und im nächsten Jahr mehr!

00:04:57: So weitere Beispiele für Metaziele sind Mitarbeiter so entwickeln dass sie selbstständig entscheiden können oder eine Fehlerkultur aufbauen in der aus Misserfolgen gelernt wird also nicht nachfragen inhaltlich was ist passiert?

00:05:13: Was können wir besser machen?

00:05:14: sondern eine Kultur aufbaut in der das passiert.

00:05:17: Das heißt nicht, dass ich nicht an solchen Gesprächen teilnehmen darf aber eher als moderierender und weniger als Inhaltgeber weil dann bin ich immer wieder derjenige, der es besser weiß als alle anderen und dann werde ich sozusagen die Entwicklung meines Teams damit wieder unterbinden.

00:05:33: Weiteres Metaziel Kompetenzen im Team so verteilen, dass sich als Führungskraft kein Flaschenhals bin.

00:05:40: Wie oft höre Ich von Führungskräften habe ich diese Woche gehört Im Coaching Dass wenn ein Mitarbeiter im Urlaub ist dass dann die Führungskraft dessen Aufgabe deren Aufgabe übernimmt, stattdass sich mehr ein Teamaufbau wo untereinander eine Vertretungsregelung möglich ist.

00:05:57: Ein weiteres Beispiel für einen Metaziel ist eine Nachfolge aufbauen für meine eigene Position oder eine andere Position einer Person, die in den nächsten zwei drei Jahren in Ruhrstand geht.

00:06:09: Metaziele sind immer wichtig Aber selten dringend, weil sie eher mittel- bis langfristig ausgerichtet sind.

00:06:15: Es sind Entwicklungsthemen in der Regel.

00:06:17: Steuerungstheme die aber eher darauf hinaus sind nicht den Prozess zu steuern sondern dem Menschen zu steuen und zu entwickeln die dann wiederum den Prozess übernehmen und im besten Fall zu dir sagen Martin Mussermann kannst ganz getrost in den Urlaub fahren dein Handy ausschalten wir brauchen dich nicht!

00:06:33: Wir haben das alles im Blick.

00:06:35: wir haben alle Dinge besprochen du hast alle Befugnisse erteilt.

00:06:38: wir haben bewiesen dass wir das können.

00:06:41: Bitte macht die nächsten zwei Wochen dein Handy aus.

00:06:44: So, genau das ist aber oft in der Praxis das Problem.

00:06:48: im Tagesgeschäft gewinnen dann immer diese dringenden Aufgaben und ich habe es gestern noch gehört dem Coaching sagt mir eine Führungskraft Ja, ich weiß das ja Aber bevor jetzt jemand erkläre mach ich's gerade selber.

00:06:58: Es ist auch drin gewesen Und schon bist du wieder in der Falle.

00:07:02: Also warum bleiben diese Meterziele oft auf der Strecke?

00:07:06: Lass uns das nochmal genau betrachten.

00:07:09: Die Belastungen Arbeitsleben ist heute auf allen Ebenen extrem hoch.

00:07:14: Führungskrifte heute leben immer zwischen operativen Druck von oben, Erwartungen des Teams von unten und natürlich auch dem Anspruch der Kunden und dem eigenen Anspruch von innen.

00:07:25: Immer mehr Meetings, Reportings, mehr Komplexität weniger Pufferzeit für das Wesentliche.

00:07:31: also überlegt du mal wann hast du im normalen Tagesverlauf die Zeit dich eine Viertelstunde zurückzuziehen und einen Ruhe über ein Thema nachzudenken?

00:07:38: Ohne gleich wieder Ergebnisdruck oder Zieldrucks.

00:07:40: Und einfach so nach dem Motto, ich nehme mir mal die Zeit eine Viertelstunde meinen Gedanken freien Lauf zu lassen zu einem gewissen Kontext und guck mal auf welche Ideen nicht kommen.

00:07:49: Das passiert ja oft im Alltag nicht!

00:07:51: So der Kalender ist voll.

00:07:52: aber schau dir mal deinen Kalender an.

00:07:54: womit isst er voll?

00:07:55: Sind das alles Dinge die auf dein Leadership Roller einzahlen?

00:08:00: oder sind es eher fremdbestimmte Themen die dich als Manager fordern?

00:08:06: Ihr könnt alle das Eisenhower-Modell aus dem Zeitmanagement eilig und wichtig, die Kategorisierung in diese vier Felder.

00:08:14: Aber es gibt eben auch diese Eisenhower Falle.

00:08:16: also Meterziele sind eben sehr wichtig aber nicht dringend und deswegen widerspricht man auf diesem Eisenhower Prinzip und macht das Dringende dann eben doch zu Prio I und damit rutschen die Metaziele immer weiter nach hinten.

00:08:31: ihr kennt das alle.

00:08:32: ach nur noch mal gerade die Mails checken ach nur den einen Kollegen anrufen.

00:08:36: Noch einmal kurz in den Indiens gehen, mal kurz mit dem Indienstleiter sprechen und schon ist der Vormittag

00:08:41: herum.".

00:08:42: So das dringende schlägt also sehr häufig das Wichtige?

00:08:46: Und das passiert immer dann wenn kein System dagegen hält!

00:08:49: Wenn also auch ein Chef-Chef nicht erträgt dass man ihm sagt liebe Geschäftsführer ich kann an dem Meeting heute nicht teilnehmen weil ich habe eine wichtige Aufgabe.

00:08:58: ich muss mich jetzt dringend und wichtig.

00:09:00: Ja, jetzt habe ich schon wieder mich versprochen dringend.

00:09:03: Ich hab eine wichtige Aufgabe.

00:09:04: Ich muss heute die Zeit finden endlich mal an dem Thema Nachfolge für unseren Produktionsleiter in Aktion zu gehen mit meinen Mitarbeitern zu sprechen.

00:09:12: Ich schiebe es vor mir her!

00:09:13: Ich muss das jetzt heute tun.

00:09:14: deswegen sage ich für das heutige Geofix ab und möchte da einen neuen Termin haben.

00:09:20: also wenn das System das nicht zulässt dann merkst du ja auch Du kannst dann auch versuchen Eigeninitiativ möglichst viel Initiativ Entwicklung deiner Persönlichkeit durchzuführen, hinsichtlich mehr Leadership.

00:09:34: nur wenn das System dagegen hält wird es ausgesprochen schwer.

00:09:38: So Entwicklungsgespräche werden dann eben oft verschoben.

00:09:41: Das Delegationscoaching fällt aus, strategische Personalplanung bleibt ein Entwurf und ihr kennt alle diese Entwurfsstadien in denen sich viele Themen beschäftigen.

00:09:49: Wir wollten schon seit einem Jahr unser Website überarbeiten wir wollten schon mal an das Thema Talentmanagement heran, wir wollten unbedingt die Jahresgespräche mal systematischer durchführen.

00:09:58: Ich wollte schon längst mal mitreisen mit meinem Außendienst.

00:10:01: ich wollte eigentlich die Jahres gespräche halbjährlich oder sogar quartalsweise führen.

00:10:05: all diese Dinge kennen sicherlich viele von euch und wenn du an ein zwei Stellen zuckst dann denkt nochmal darüber nach bist du Leader oder Manager?

00:10:15: Das Tagesgeschäft das darf man aber auch nicht verkennen gilt auch als Komfortzone Klingt jetzt etwas verrückt, weil wir fühlen uns alle gehetzt und getrieben.

00:10:27: Und sagen, ich weiß gar nicht wo die Zeit bleibt.

00:10:29: Unendlich viele Mails.

00:10:30: was bitte daran ist Komfortzone?

00:10:34: Ich weiß das es etwas provokativ aber es ist die Wahrheit Denn dass operative Lösen vom Problem gibt schnelle Bestätigung.

00:10:42: Leadershiparbeit wirkt oft erst nach Monaten.

00:10:46: Wenn du heute Abend zu deinem Mann oder deiner Frau auf die Terrasse gehst und sagst Boah!

00:10:52: Das war heute ein Tag.

00:10:55: Dann kannst du dir und deinen Partner-Patern auch auf die Schulterkröpen sagen, mein Gott!

00:10:59: Du bist aber auch echt wichtig was du alles so machst.

00:11:03: Wenn du über zu Hause gefragt wirst, was hast du denn heute getan?

00:11:06: Und du sagst, ich habe mich heute mal ganz in Ruhe mit dem Thema Talentmanagement beschäftigt und ich habe noch einmal intensiv darüber nachgedacht wie ich meinen Team auf Dauer führe dann bekommst du möglicherweise zur Antwort, oh Schatz, du hast aber viel Zeit dass du dafür noch Ressourcen hast.

00:11:23: Komfortzone in der Komfortzone verweilen heißt auch häufig im Problem verweihen, weil das gibt uns die Bestätigung wie wichtig ich bin oder wie schwer ich es habe und ich muss nichts verändern.

00:11:37: Ich kann jeden Tag immer wieder das Postfach meines Outlooks öffnen und sagen, boah schon wieder fünfzig weitere Mails!

00:11:43: Ich kann jedes Mal darüber stören aber es gibt mir eine Bestätigung...ich bin ein ganz wichtiger Mensch so Ich war heute so beschäftigt, ist kein Erfolgsindikator.

00:11:53: Aber es fühlt sich eben leider immer wieder wie einer

00:11:55: an.".

00:11:56: Ja und fehlende Strukturen – das ist ja auch oft ein Thema, an dem wir dann arbeiten in unserer Beratung, in unserem Coachings.

00:12:03: Meterziele stehen selten ins Zielvereinbaus, dann eher Umsatzertragszahlen, Projekte die man durchgeführt hat, Effizienzsteigerungen und weniger dass man es geschafft hat mit einem Projekt-Team in den nächsten zwei Jahren wirklich das Thema Talentmanagement super sorgfältig aufzuarbeiten.

00:12:21: Ich habe das sogar original erlebt bei einem Unternehmen, da hab ich eine Führungskraft wertschätzend respektvoll als Coach bescheinigt dass er noch viele Dinge verändern muss damit er dann auch dem Modell einer Führungskraft entspricht wie wir das ursprünglich mal in der Organisation vereinbart haben.

00:12:42: und ein Tag später bekommt er vor der Geschäftsleitung einen dickes Lob.

00:12:46: großartige Leistungen in seinem Bereich Topzahlen bester Mann.

00:12:51: Ja, wem glaubt diese Führungskraft?

00:12:54: eher dem Geschäftsführer?

00:12:55: Dem jedes Jahr neben dem monatlichen Gehalt auch noch eine Grantifikation ausschüttet oder mir als externen Coach?

00:13:01: die Antwort ist klar damit merken wir fehlend Strukturen oder ein System was den Gedanken leadership nicht trägt kann alles entsprechend zu Makulatur machen.

00:13:13: ja Mikromanagement und schlechtes Delegieren habe ich mal jetzt so einen Abschnitt genannt Mikromanagement.

00:13:20: Es ist ja kein böser Wille, sondern oft die Angst vor Kontrollverlust, eigene Perfektionismus, Misstrauen in den Kompetenzen des Teams.

00:13:29: Keiner würde mir sagen ich misstraue meinem Team aber warum gibst du es nicht ab?

00:13:34: Warum machst du noch nach wie vor seit Jahren Die Agenda für euer wöchentliches Abteilungsleitermetting?

00:13:40: Warum gibst Du das nicht

00:13:41: ab?!

00:13:42: Warum lässt so jedes Abteilungsteil mit dem Protokoll nochmal zu Freigabe vorlegen?

00:13:46: also entschuldigt bitte Die Zeiten von Stenografie, Telegramm und Protokollen und Schreibberuß ist doch bitte vorbei.

00:13:56: Also nochmal das macht keiner absichtlich sondern es ist eher so ein bisschen die Sorge oder Angst vor Kontrollverlust?

00:14:04: Oder wie stehe ich auch da wenn mein Geschäftsführer mich darauf hin weiß dass in dem Protokoll drei Rechtschreibwieler waren ja Und dann natürlich auch das, was ich eben schon erwähnte bis sich das erklärt habe.

00:14:14: Habe ich es gerade selbst gemacht?

00:14:15: oder Ich muss eben sicher gehen dass Es einfach auch richtig erledigt wird mein Name stehe für meinen Namen oder auch mit meinem guten Namen dahinter.

00:14:23: So das paradoxe ist ja Das ist denke ich logisch.

00:14:27: nur das ist so schwer auszuhalten.

00:14:29: je mehr ich kontrolliere des zu weniger Kontrolle habe ich langfristig weil ich natürlich immer Dass das Wesen was ich kontrollieren den menschen das team nicht wachsen lasse sondern kontrolliere und damit dumm halte.

00:14:42: Das heißt, ich bleibe der Flaschenhals und dann ist immer mehr Kontrolle

00:14:45: nötig.".

00:14:45: Und das ist denn der Tovelskreis?

00:14:47: Das ist der Grund, warum viele Führungskräfte im Urlaub permanent mit ihrem Büro in Kontakt stehen.

00:14:52: Ja, schlechtes Delegieren bedeutet eben nicht Aufgabe übergeben und hoffen sondern entsprechend gut anzuweisen zu entwickeln.

00:15:02: Delegation ohne Kontext, ohne Kompetenz und Vertrauen ist eben Abschiebung.

00:15:06: Naja und dann übergibt man Aufgaben, aber die Entscheidungshoheit behält man doch.

00:15:10: So ein Antemoto macht das mal!

00:15:12: Aber halt mich mal auf dem Laufenden oder man setzt keinen Rahmen.

00:15:17: was darf man selbst entscheiden?

00:15:19: wo soll rückgefragt werden?

00:15:22: Es ja werden Aufgaben vergeben aber die Führungskraft hat gar keine Zeit sich mit den Mitarbeitern zu entwickeln damit er wachsen kann.

00:15:28: wir haben schon über Delegieren gesprochen in anderen Folgen das kannst du da alles nochmal nachhören.

00:15:34: Aber das sind so die Dinge, über die man immer wieder auch nachdenken muss.

00:15:37: Das ist ja nicht mit der Erkenntnis dann getan sondern man muss sich da als Führungskraft immer wieder hinterfragen und auch seine blinden Flecken kennen und immer wieder daran arbeiten.

00:15:49: Das große Problem ist ja oftmals in hochspezialisierten Tätigkeitsfällen dass eben das Wissen bei Teams hofft in einer Person liegt.

00:15:57: Es muss nicht immer die Führungskraft sein aber es sind dann auf zu den Schlüsselpositionen wie technischer Leiter oder der erfahrenste Mitarbeiter, der vielleicht seit zwanzig Jahren im Unternehmen ist und dann wiederum Kollege von einem relativ jungen Team ist.

00:16:10: Was passiert denn wenn diese Person ausfällt?

00:16:13: Wenn sie wechselt oder aufsteigt und damit ja auch nicht mehr am Alltag zur Verfügung steht?

00:16:18: Und Kompetenzverteilung ist eben Risikomanagement und das Meta-Ziel.

00:16:23: Also Vertretungsregelung heißt nicht, dass man in jedem Büro eine Dateientwicklung ablegt mit den ganzen Aufgaben und wer die auch kann – das ist sicherlich auch ein Instrumentarium was man anlegen sollte.

00:16:35: aber es geht viel mehr darum das Bewusstsein zu haben.

00:16:38: Es darf nicht nur einer, ich sag mal an Anfangsstrichen die Passwörter kennen, es darf nicht noch einer die Maschine bedienen können oder es darf mich nur einer das Wissen zu einem Kunden besitzen.

00:16:49: Wer wissen hortet sichert seine eigene Unentbehrlichkeit und verhindert das Wachstum des Teams.

00:16:54: So, also was stattdessen?

00:16:57: Meta-Ziele brauchen feste Plätze in deinem Kalender?

00:16:59: Sonst existieren sie eben nur irgendwo in diesem Podcast oder vielleicht mal auf einem kleinen Sticky Note und dann verschwindet er wieder am großen Stapel der Dinge.

00:17:08: Also wöchentliche Doings nicht nur Status Updates sondern auch eben Entwicklungsupdates.

00:17:16: Also reflektiere dich auch regelmäßig Wo steht das Team?

00:17:21: Wer wächst, was stagniert.

00:17:22: Warum?

00:17:24: Mach auch eine Kompetenz-Inventur!

00:17:26: Was können wir gut und was fehlt?

00:17:28: Wer entwickelt etwas?

00:17:30: Also wichtig ist die Mitarbeiter zu entwickeln sie zu befähigen selbst zu entscheiden nicht alles genehmigen müssen sondern Rahmsätzen Vertrauen geben.

00:17:40: also wichtig ist das beste Indiz dafür dass du gut delegierst, dass du deine Meterziele im Blick hast.

00:17:47: das zum ersten Du nach der Rückkehr aus deinem Urlaub nicht den Tisch voller Notizen, das Postfach voller unerledigter Mails hast.

00:17:56: Sondern dass die Dinge im weitesten Sinne abgearbeitet sind.

00:18:00: Zweites Indiz ist du setzt dir zum Jahresanfang oder zu einem Zeitpunkt x-three vier fünf Meter Ziele und hast bei der Quartals-Inventur so nenne ich das Entwicklungsschritte, die du erkennen kannst.

00:18:15: Objective and Key Results, OKR ein... moderne Agile Projektmanagement, Methodik.

00:18:22: Das ist eher eine Haltung für die sehr hilfreich war.

00:18:25: ein Prinzip es setzte nicht zehn Ziele sondern drei vier und verfolge diese soweit bis sie auf den Weg gebracht sind.

00:18:32: dann nimmst du dir die nächsten Ziele vor.

00:18:33: also das wäre nochmal ein guter methodischer Hinweis wie Du eben auch deine Metaziele gut organisierst.

00:18:42: Eine gute Führungskraft ist ein Multiplikator und kein Einzelkämpfer.

00:18:47: Wenn die Mitarbeiter häufig zu dir kommen, wenn Führungskräfte anderer Bereiche häufig zu Dir kommen und Deinen Rat haben wollen.

00:18:56: Ist das sehr schmeichelhaft?

00:18:57: Aber das ist der Hinweis darauf.

00:19:00: du bist noch viel zu sehr im operativen Geschäft verhaftet.

00:19:04: Im besten Fall sagst Du über eine gewisse Zeit Bitte wende dich ein Mitarbeiter A oder ich sage Mitarbeiter A er soll sich bei Dir melden damit Das System lernt operative, die fachliche Kompetenz liegt gar nicht mehr hoheitlich bei dir sondern liegt im Team verteilt.

00:19:21: Und wenn dann diese Anrufe bei dir kannst du mir mal kurz helfen in dem Thema aufhören weil die Personen der anderen Abteilung sich direkt an den Mitarbeiter wenden.

00:19:30: weißt Du bist auf einem richtigen Weg.

00:19:32: Dann hast du wieder mehr Zeit für die Meterziele und kannst eben deine Leistungen dafür entfalten wofür du letztendlich auch am Ende des Jahres deinen Bonus im besten Fall erhältst.

00:19:44: ok Das war schon in Kürze mal das Thema Meterziele.

00:19:50: Für dich als Führungskraft, unabhängig davon ob du im Vertrieb oder in der Produktion, in der Verwaltung, im Einkauf wo auch immer Arbeit ist?

00:19:56: Ich spreche mit vielen Führungskräften ganz unterschiedlicher Kontexte.

00:20:00: überall gilt das gleiche Prinzip Meterziele gleich Leadership operatives Tagesgeschäft gleich Management Mikromanagement.

00:20:09: ich finde es Unerträglich, wenn ich höre dass ein Standort verantwortlicher der für einen.

00:20:17: Hohen Millionen Umsatz verantwortlich ist dann noch die Kugelschreiber für seine Mitarbeitenden bestellt.

00:20:23: sorry also das geht mir nicht aus dem Kopf das Beispiel und ist für mich ein Hinweis darauf wie gefährlich das es um genau das ist.

00:20:32: auch eine Person Die eben selbst auch beschreibt dass eben der Workload enorm hoch ist und die Entbärlichkeit im Urlaub gar nicht gegeben ist.

00:20:42: Also die Person telefoniert täglich mit ihrem Standort.

00:20:46: also drei Fragen wieder für dich zum Mitnehmen Blockstift raus.

00:20:52: erste Frage wie viel Prozent deiner Führungszeit verbringst du gerade mit echten Meter Aufgaben, also Entwicklung Befähigung Kompetenzaufbau und umgekehrt.

00:21:02: wieviel mit operativen Tagesgeschäft?

00:21:04: diese Zeitwerte in Prozent oder Realer Zeit schreibt ihr bei dem mal auf als Mahnmal.

00:21:12: Zweitens, welche Aufgabe hast du in der letzten Woche selbst erledigt die du hättest delegieren können?

00:21:19: Also denk einmal darüber nach.

00:21:21: jetzt mal an einem konkreten Beispiel aber vielleicht fallen ja auch mehrere Beispiele ein.

00:21:25: wie konsequent delegierst du ansonsten?

00:21:27: hör dir bitte nochmal die Podcastfolge zum Thema Delegieren an.

00:21:31: dritte Frage wer in deinem Team hat in den letzten drei Monaten eine echte Entwicklung gemacht Und was war dein konkreter Beitrag dazu?

00:21:41: Ich verweise immer in meinen Coachings und Workshops auf die Skill Will Matrix, eine Matrix, die Mitarbeiter auf der einen Achse hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, auf der anderen Achse, hinsächlich ihrer Motivation einstuft.

00:21:54: Wenn du deinen Team mal diese vier Quadranten einteilst, erkennst du sehr schnell wo du Entwicklungsbedarf hast und wie du ihn fördern sollts weil er hoch motiviert.

00:22:04: aber wenig Kompetente muss anders gefördert werden als hochkompetent und wenig motivierte.

00:22:11: Wenn du dazu mehr wissen willst, auch da kann ich dir gerne ein Skript zu schicken oder natürlich auch mit dir sprechen.

00:22:17: Gut Fazit Leadership ist keine Rolle die man hat es ist eine echte Aufgabe.

00:22:22: das ist Praxis die man täglich wählt oder eben auch nicht.

00:22:27: Das Tagesgeschäft wartet nicht.

00:22:28: Meterziel aber auch nicht.

00:22:30: Metazide sind nur stiller, die rechen sich wie eine seit Jahren versäumte Inspektion bei deinem Auto oder der nicht erfolgten Routine-Besuch beim Zahnarzt.

00:22:41: Wenn der Zahnharz zu dir sagt, da hätten sie mal herkommen sollen den Zahn können wir nicht mehr retten.

00:22:47: In dem Hinweis mit diesem leichten Schmerz entlasse ich dich und euch in den weiteren Arbeitstag oder den Feierabend egal wo ihr seid.

00:22:54: danke dass du zugehört hast.

00:23:05: Danke fürs Zuhören.

00:23:06: Empfiehle meinen Podcast gern weiter und schreib mir, wenn du Fragen zu meinen Themen hast.